• Wachsen Sie über sich hinaus.

    Tag für Tag, Monat für Monat, Jahr für Jahr.

  • Sicher durch unsichere Zeiten.

    Bleiben Sie selbst-bewusst.

  • Die Zukunft kommt auf jeden Fall.

    Kommen Sie mit.

Das Potential kommt mit den Herausforderungen

Täglich gibt es unzählige Ereignisse, die nervig sind, Stress verursachen, uns überfordern und die manchmal sogar an unserem Selbstwert nagen. Diese Ereignisse kosten uns Energie, untergraben unser Potential und rauben uns auch immer wieder die Zuversicht. Wer einmal in die Falle des Problembewusstseins geraten ist, kommt nur schwer wieder heraus.

Wer nur auf Probleme fokussiert schafft mehr Probleme

Wer ständig auf seine Herausforderungen fixiert ist, der bringt sein Gehirn in den Zustand des Fehler-Zooms. In diesem Zustand sehen wir nur noch Probleme und wir fühlen uns schlecht. Ein negativer Teufelskreis kommt in Gang.

Wer Probleme ignoriert, wird zum Traumtänzer

Wir können uns auch dazu entschliessen, Probleme zu ignorieren und uns auf das zu fokussieren, 
was gut läuft. Das macht sehr viel mehr Spass, birgt aber das grosse Problem, dass wir mehr und mehr den Realitätsbezug verlieren. Auf die Dauer kann das auch nicht gut gehen.

Die Kraft der positiven Psychologie nutzen
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Wie es uns gelingen kann, eine positive Grundstimmung auch im Umgang mit Problemen aufrecht zu erhalten, ist seit 20 Jahren Untersuchungsgegenstand der positiven Psychologie.

Mit grosser Begeisterung berichten alle namhaften Universitäten weltweit von ihren fabelhaften Erfolgen, die oft auf ganz einfachen Massnahmen basieren. Mit Integral Change erschliessen Sie sich (persönlich und als Organisation) den Zugang zu diesem Energie- und Potential-Booster.

Es wäre leichter, sich auf die Zukunft vorzubereiten, wenn man mehr über sie wüsste

Dass die Zukunft immer volatiler wird und sich gleichzeitig alles immer schneller verändert, muss man inzwischen schon als Binsenweisheit abtun. Viele mögen VUCA als Begriff schon gar nicht mehr hören. Leider ändert das nichts an der Tatsache, dass Sie sich in Ihrem Alltag regelmässig damit konfrontiert sehen.

Sicher durch unsichere Zeiten navigieren

Die klar beschriebenen individuellen, organisatorischen und kulturellen Entwicklungsschritte bieten Ihnen enorm viel Orientierung für die Zukunft. Wenn Sie sich auf die Stufenentwicklung einlassen, dann wächst Ihr Potential step by step. Die Wirksamkeit dieses Phänomens ist wissenschaftlich nachgewiesen.

Man kann Probleme nicht mit der Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind (Albert Einstein)

Wir können Ihnen die Last der Entscheidung nicht abnehmen, aber durch Stufenentwicklung versetzen Sie sich selbst in die Lage, neue Lösungen im Umgang mit grossen Herausforderungen zu finden. Stufenentwicklung war und ist die Lösung der Evolution im Umgang mit Herausforderungen und Chancen.

Der Transformationserfolg von CEOs steigt mit zunehmender Stufenentwicklung überproportional an
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Eigel u. Kuhnert setzten 2005 die psychologisch gemessene Reife von Führungskräften in Relation zum Erfolg ihrer Arbeit. Es zeigte sich, dass die Organisationstransformationen der sehr reifen CEO’s zu 100 % erfolgreich waren, hingegen waren nur 40 % der Transformationen, von CEO’s, die über eine heute übliche Reife verfügen (Stufe 6), erfolgreich.

Rooke und Torbert untersuchten 1998 ebenfalls die transformative Kraft von Führungskräften in Abhängigkeit zu ihrer Reifeentwicklung. Auch in dieser Untersuchung zeigte sich, dass die reiferen Führungskräfte Unternehmenstransformationen sehr viel erfolgreicher über die Bühne brachten, als die weniger reifen Kollegen.

In seinem Buch Reinventing Organizations beschreibt F. Laloux hochinnovative, leistungsfähige Organisationen. Diese sind unter dem Stichwort „Teal“ berühmt geworden. Seine Schlüsselerkenntnis: An der Spitze einer Teal-Organisation ist immer eine sehr reife Führungskraft zu finden.

Alle diese Untersuchungen decken sich mit unseren Erfahrungen. Wenn wir mit einem Führungsteam an der Entwicklung eines Stufenübergangs arbeiten, können wir am Verhalten der einzelnen Führungskräfte relativ rasch erkennen, wie gut die einzelnen Führungskräfte schon mit der neuen Stufe vertraut sind. Gleichzeitig achten wir darauf, wie die von den einzelnen Führungskräften geleiteten Organisationseinheiten auf die Transformation reagieren. Wir stellen regelmässig fest, dass die Einheiten, deren oberste Führungskräfte den Stufenübergang schon gut verkraftet haben, viel flexibler mit der Transformation mitgehen als die Einheiten, deren oberste Verantwortliche selbst noch mit dem Stufenübergang ringen.

Immer mehr Organisationen sind gut organisiert, aber viel zu wenig abgestimmt

Viele Firmen und teilweise auch Verwaltungen verfügen heute nicht nur über eine Vision, Mission, Strategie und klar definierte Prozesse, sondern über ein ganzes Bündel von meist wenig abgestimmten Organisationsinstrumenten: Zielvereinbarungsabläufe, Personalentwicklungspläne, klare Budgets und Budget-Disziplin, Diversity-Initiativen, Marketingpläne, agile Grassroot-Bewegungen, definierte Projekt-Governance, CI/CD-Regeln, Qualifizierungsinitiativen für Führungskräfte, Kulturentwicklungsprogramme und vieles andere mehr.

Die verschiedenen Initiativen sind durchaus mit Widersprüchen verbunden

Je ernsthafter und engagierter die Führungskräfte und Mitarbeitenden die einzelnen Initiativen verfolgen um so mehr Kraft und Energie geht an solchen Bruchstellen verloren.

Mit dem integralen Modell bündeln Sie die Entwicklungskräfte in Ihrem Unternehmen

Mit Hilfe der integralen Landkarte gelingt es Ihnen alle Entwicklungsinitiativen im Unternehmen zu bündeln und die Entwicklungskräfte zu konzentrieren. Weil alle Initiativen auf ein homogenes Ziel ausgerichtet sind, entsteht eine deutlich höhere Kooperation. Die Menschen merken: Wir ziehen alle am gleichen Strick, und das erst noch in die gleiche Richtung.

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Die Soll-Ist-Landkarte

bringt alle aktuellen Entwicklungs­bewegungen auf einem Bild zusammen. Dieses Bild ist für ein Führungsteam mit vielen Aha-Erlebnissen verbunden, da das Team entlang dieser Karte ziemlich schnell erkennt, warum bestimmte Entwicklungen bisher nicht fruchten konnten.

Ein Beispiel: Vision und Strategie sind sehr ergebnis- und leistungsorientiert beschrieben (Gelb). Sowohl auf der Softfact- wie auch auf der Hardfact-Ebene fehlt es aber an der notwendigen Reife (Gelb) um Vision und Strategie umzusetzen. Die gemeinsam anvisierte Soll-Reife in Grün (weiss gestrichelte Linie) ist gemessen an der Ist-Reife also zum aktuellen Zeitpunkt unrealistisch. In einem nächsten Schritt werden gemeinsam realistische und gut synchronisierte Entwicklungs­ziele formuliert. Diese Ziele gelten als Leitplanken für alle Entwicklungs­massnahmen. Über diesen Weg kann man verschiedene Entwicklungs­initiativen synchronisieren, ohne alle Initiativen in einem übergrossen Gremium abstimmen zu müssen.

Im obenstehenden Beispiel stellt sich als Erstes die Frage ob das gemeinsame Entwicklungsziel Gelb realistisch ist. Falls ja, werden alle sinnvollen Initiative auf diese „gelbe“ Zielsetzung hin ausgerichtet. Es kann gut sein, dass einzelne Initiativen auch wegfallen, weil sie zur Kultur von Gelb nicht passend sind.

Die gut synchronisierten Entwicklungsziele bündeln die verschiedenen Entwicklungsinitiativen innerhalb der Organisation.

Komplexität ohne Kohärenz
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Komplexität und Aktionismus
Komplexität mit Kohärenz
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Komplexität und Kohärenz

Positive Energie fördern. Sichere Step-by-step Entwicklung. 
Bündelung der Kräfte

Alle drei Aspekte in Kombination erzeugen eine sich gegenseitig verstärkende positive Entwicklungsspirale. In diesem Umfeld gelingt Entwicklung mit Leichtigkeit und Freude. Die Menschen werden laufend engagierter, sie gewinnen an Selbstvertrauen, werden kreativer, ergreifen die Initiative, unterstützen einander.

Diese Erfolge lassen sich auch messen. Wir orientieren uns dabei einerseits an bereits vorhandenen Kennzahlen (z.B. Mitarbeiterzufriedenheit, Erfolgsquote bei den Projekten, Qualitätskennzahlen bei Prozessen etc.) und führen zur Überprüfung der avisierten Entwicklungsziele eigene Umfragen und Messungen durch. Sehr eindrücklich sind für uns die Veränderungen der Engagement-Werte (Gallup-Kennzahl). In jedem unserer Projekte, in welchem wir auf diese Kennzahl zugreifen konnten, hat sich das Engagement verbessert und das teilweise drastisch – bis zu 42 % innerhalb eines Jahres und das bei einem laufenden Change-Projekt!